2000-2009年的新世纪十年，是本土化装品单店成长的“黄金十年”。在这个黄金十年中所有化装品单店业者都在配合分享一份时期赐赉我们的盛宴。那时空转移到2010年时，聆听店肆的声音，我们却发觉中国本土化装品店正在履历一次汗青性的改变。　

　　感慨一：“消费者不像之前好哄了”； 消费者加倍抉剔，加倍具有辨别力，完全不出名的利润品牌已没法激起消费者采办；

　　感慨二：“化装品店欠好开了”；能够抢到的好的店面愈来愈少，想在无店之地开店的设法至此打住，本土化装品店的净土已不复具有；

　　感慨三：“一条街上化装品店愈来愈多了”；同质化的合作店肆越开越多使得消费者有了更多选择，区域间的化装品店合作进入白热化阶段；

　　感慨四：“化装品店欠好挣钱了”；店租年年涨，促销月月弄，顾客每天挑，市场日趋规范，化装品店行将离别暴利财产；　

　　感慨五：“此刻生意没有曩昔好了”；保守百货店在二三级市场的苏醒，网店的周全鼓起，已对本土化装品店组成庞大冲击；

　　感慨六：“屈臣氏顿时就要在我对面开张了”；富有实力的行业整合者正在周全进入，屈臣氏、万宁、丝芙兰等国际化装品店挟巨资全力开疆拓土，全速挺进二三级市场；

　　感慨七：“此刻比我好的店太多了”。跟着时候推移、合作者增加、消费者进级，保守店肆正在掉去吸引力，区域的先发劣势即将掉去。

　　细心考量这些问题我们会发觉，本土化装品店单店成长的机遇之窗正在渐渐封闭，保守化装品店的“黄金十年”已宣布竣事。面临下一个十年，本土化装品店已碰到了一个更年夜的问题，那就是在中国化装品店笼盖根基完成，数目接近饱和，市场最先成熟的状态下，“圈地活动”已竣事！面临空前的挑战，若何在“后圈地时期”实现本土化装品店的第二轮突围，很多本土化装品店反面临扩大仍是固盘的搅扰。而对这一问题的深切思虑也将烛照本土化装品店的将来标的目的。　　

　　扩大：成长中的问题用成长来处理

　　对很多连锁化装品店而言，在本土化装品店成长的转机期间，可否快速扩大决议着企业的命运。

　　连锁化装品店运营自己是一个劳动、本钱稠密型的组织，它的素质就是复制，必需获得体量上的范围劣势才能实现效益。是以作为连锁化装品店，要保存、要成长，要实现企业范围的膨胀，就必需在更短的时候复制更多的连锁门店，抢占市场份额，实现快速扩大和延续盈利。由于只要快速成长并构成范围劣势才能成为市场合作中的先行者，投资人心目中的佼佼者。特别是在连锁化装品店快速成长进程中，企业呈现各类问题都很是一般，但我们不克不及停下来期待问题没有了再成长，我们必需看到成长中呈现的问题只能用成长来处理。　

　　经由过程扩大快速成立全国性品牌；

　　作为一个区域连锁化装品店向全国性逾越是一个要害的转机，成功拓展了，发卖确可跃升新的平台，打开全新的市场与融资通道。究竟成为全国性的连锁系统是很多本土连锁店的胡想。如歌诗玛进入市场伊始就是以全国市场为方针，从第一家店最先就是按全国运营设想。正如田千里所言“我们绝不惧怕走向全国，只需与本地消费者切近，认可本身的局限，延续改良，就可以知足本地的需求”。

　　经由过程扩大抢占稀缺的终端资本；

　　连锁行业有一条成功法例，在城市优良的店址处在相对稀缺的前提下，就是要快速占据有益地形，由于这些优良的店面资本其实不多，并且不成复制。现代成功连锁企业的选址思惟已从保守的“选址”过度到“抢址”。特别是今朝阶段面临浩繁敌手在四出扩大，更需要抢占“稀缺终端”，在一个最适在本身品牌的主攻区域，集中劣势军力，短时候内涵个体商圈构成本身品牌最为安稳的一道市场防地。

　　经由过程扩大加速构成范围壁垒；

　　所有的连锁店扩大到足够年夜水平时发生的范围经济能够成为市场进入妨碍。假如新的市场进入者计较出本身需要极年夜的发卖量，才可以或许和市场原本的企业合作，那末这对进入者的大志是个庞大的冲击。如歌诗玛所言，在化装品这个行业，以一二百平方米为主的连锁店要开到50家才能实现“软着陆”，达不到这个范围随时城市有风险，让企业连锁的设法无功而返，而到200家才能真正进入良性，驾轻就熟。

　　很多连锁化装品店要保存和成长，履历过创业的艰苦后，赚取了第一桶金就要扩大，但现实上不成功者浩繁，并且稍有失慎也会跌下平台，丧失惨痛，严峻者乃至让本身狼奔豕突，连原有根本都输失落。所有这些皆由于成功是很难复制的，情况转变了，曩昔成功的经验也没法引领你继续迈向成功。到底如何才能包管成功扩大呢？

　　起首，必需制造简单、可复制的贸易模式；

　　简而言之，如何的连锁贸易模式才能快？简单才能快。由于简单的才能连锁，设想时必需要斟酌到模式的可拷贝性。我们必需简单、清楚的回覆连锁模式中卖给谁、在那卖、卖甚么、怎样卖四个要害才可能成为成熟的贸易模式，才可能被拷贝、被复制。假如连你本身不克不及简单归纳综合你本身的贸易模式，凭甚么让投资商与加盟者能清晰。短短一年开出50家店肆的歌诗玛一向强调“单店的可拷贝性”恰是这个事理。歌诗玛的成功在在厘清了模式，才实现了空前的速度。但若何才能更简单？要害要学会“借力”。在这方面我们要尽量规避风险，勇于鉴戒成熟的贸易模式，借助成熟商圈。这些成熟商圈与模式在选址与设想之初已做过年夜量注意的市场查询拜访并颠末现实查验，借力他们不但可省去考查与摸索的时候和精神，还能够借助它们的品牌效应“捡”顾客。短短两年，歌诗玛在2009年已到达50家门店，在2010年将再新开150家门店，将来四到五年将持续连结300%以上的增加，8至10年时候将做成国内最有影响力的化装品零售企业之一。焦点就在在歌诗玛在创建伊始就鉴戒日本药妆店的平价化装品店模式，在选址上依托乐购等成熟商圈，经由过程店中店的选址体例最年夜限度简化贸易模式，减低了模式摸索的风险，成功博得了投资者的青睐。

其次，必需确保公司资本能够撑持扩大；

　　在与很多连锁店沟通中发觉，今朝在它们实现扩大的进程中最年夜的挑战就是资本的匮乏，很多明明看获得的市场机遇因为缺少资本而白白抛却。很多连锁店都想加速成长，但这其实不代表想加速成长就必然能实现，这还取决在公司资本。简单说“更快”的焦点就是公司资本与市场机遇的竞走，我们不但要跑赢市场机遇更要跑赢公司资本。

　　在这一进程中，起首我们必需操纵好自有资本快速成长。门店扩大对资金提出更高要求，也对店肆盈利能力提出更高要求。我们要学会在汗青赐与的前提下缔造汗青，实现项目选址、投资与项目扶植规范化治理，下降项目风险，提高开店效力，实现安稳而快速的开店停业。在最轻易出钱的的处所加速成长，抢占最肥饶的泥土，抢据有利位置，加快现金回笼的速度。其次，我们也要跑赢外部资本。我们必需长于操纵外部投资者、自我堆集成长、供给商资金操纵、银行假贷等多种筹融资手段，实现资金平安、下降资金本钱。

　　固盘：成立革命按照地谋得长治久安

　　成长中的部门本土化装品店加倍深知，要在复杂的市场情况中保存下来，必需要具有一块真正意义上属在本身的安稳地皮市场作支持。

　　一旦掉去了基地市场，成长中的店肆就犹如无根之木无源之水了，掉去了成长强大的根本。是以对成长中的本土化装品店而言，跟据地市场就是生命线。假如成长中的企业没有按照地市场，那末企业将会很难保存下去，更不消说成长强大；而曾有基地市场的企业由于没有好好守护而掉去了，那末如许企业的将来成长将很是危险。

　　本土企业的汗青经验告知我们，要成长必需具有按照地市场；

　　在中国的本土企业与中小型企业深知，“星星之火，能够燎原。”这是成立在局部成功根本之上的。“固定区域的割据，用海浪式的推动政策”，这是“燎原之火”政策的具体利用。“在全体没有劣势的处所缔造局部劣势”的成长之理则可演绎成现代企业区域市场合作致胜之策：与其在全体市场上与合作强手短兵相接，不如在区域市场上缔造劣势；与其在泛博市场规模上据有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场据有率。

　　企业成长的内涵纪律决议，要成长企业必需制造按照地市场；

　　任何企业的成长必需由点和面，由区域的局部市场成功，慢慢扩大为全国的、全球的、全局性的成功。就算是再年夜的国际品牌也必定是如许一步步走过来的。但是，并不是每一个企业都能大白这个理，或自发应用这个理进行营销实践。年夜大都企业还没有成立起企业赖以保存的按照地，就去拓展全体市场（即全国市场）。其拓市勾当既无了了的思绪、策略，又无具体可行的办法方式，随便性、盲目性很强。

　　浩繁企业的掉败教训告知我们，避免全局皆输的下场必需具有按照地市场；

　　与固盘计谋相反的计谋就是“撒胡椒粉”式的“全击战”——普遍撒网，遍地播种，哪儿能销就往哪儿销，能销几多销几多，成果只能是广种薄收；二无不变的市场按照地，缺少强无力的市场依托，难以构成合作劣势，终会致使“黄巢、石达开式”的终局。

　　这是一种急功近利或贪年夜求全的非理性营销行动，对企业的中持久成长极其无害。是以，对那些仍处在“游兵散勇”式营销作战中的企业而言，敏捷改变发卖上的“游击战”、“全击战”，成立起明白而不变的基地市场，以图成长，不掉为明智之举。我们若何才能固盘？

　　起首，必需固顾客满足之盘；

　　我们要操纵品牌构成对产物的庇护感化，进而让消费者想起或提到化装品，就会起首联想到你的店肆品牌而不是其它合作敌手的品牌。这些强势门店品牌常常经由过程在区域宣扬成立出名，经由过程清楚的区隔构成差别；经由过程持久不懈的品牌抽象塑造和汗青、文化、政治等等表里部身分的有用整合，构成了安稳的顾客虔诚，具有一群不变的忠厚顾客。

　　其次，必需固焦点区域之盘；

　　愈来愈多的化装品连锁店连系本身的营业模式，在社区布点采取“网格局”的布点计谋与“碉堡式”的布点策略，在选址的进程中从面到圈到点，层层推动，系统结构，不放过每寸地盘。歌诗玛选择上海、美程选择北京、千色店选择深圳、娇兰佳人选择广州，酷酷女人选择东莞，金甲虫选择泸州，大师都在跨区扩大同时加倍重视劣势区域，连结稠密开店，成立连锁店实现全国扩大的按照地。

　　第三，必需固单店发卖之盘；

　　化装品店肆营销有八年夜版块：此中店肆位置决议60%的事迹，老板的思绪决议店肆的兴衰，品牌是店肆的源泉，客源决议店肆的事迹，会员决议店肆的明天，停业员是店肆成长的根本，促销是店肆成长的动力，商品摆设是无声的促销，我们必需经由过程系统治理必需处理好这八年夜版块晋升单店销量。没有单店的成功就不会有系统的成功，只要抓好每家单店才能晋升全部连锁店系统的销量。

　　第四，必需固焦点团队之盘；

　　化装品店要制造一支履行团队最少需要两年时候，而对范围连锁企业专业分工到达很是邃密水平，连结不变的焦点团队尤其主要。积累人材是连锁企业最好的储蓄，高本质人材团队的培育胜过最好的ERP。对年夜范围连锁运营方面，运营型人材的培育和系统治理的有用跟进是其要害地点。优异的人材培育与输送系统有助在成功实行运营模式，做到合作敌手所做不到的事。

　　现实也证实即便一个企业资金实力再雄厚，最后也只能在一个重点行业、重点地域、重点产物上下工夫。假如没有重点地平均用力，必定会掉败，这就是按照地市场给成长中企业的最年夜撑持。现实告知我们，洪水来时能抢占最高位置者，才能博得最初保存。固盘将使我们活的更久。　　

　　在离别本土化装品店“单店十年”以后，我们行将迎来本土化装品店的“连锁十年”。作为本土化装品店中最优异的代表，今朝已有必然范围的连锁化装品店而言，面临行将开启连锁成长的“黄金十年”，若何掌控本土化装品店成长的汗青性机缘，在“扩大”与“固盘”间�뵺APP实现企业的冲破性成长，将成为我们进步路上最年夜的挑战。

　　其实非论是“扩大“仍是“固盘”，都是一个问题的两个方面，都是在本土化装品店新的情势下，若何掌控机缘强大本身。选择“扩大”者多是注重其间储藏的机缘，而力求经由过程在快速成长中处理成长中的问题。选择“固盘”者多是注重其间的挑战，而力求经由过程成立按照地实现长治久安。其实“固盘”与“扩大”的节拍若何掌控？市场和合作的演化是外因，本身的资本是不是可以或许跟得上，治理的能力和人材本质能不克不及实时知足营业成长的要求，这不是一个简单的先做年夜再做强、仍是先做强再做年夜的非黑即白的问题，而是掌控扩大节拍的艺术。我们看到的现实就是，所有的时辰都是机缘与挑战并存，机缘与挑战将若何转化取决在我们的资本预备。

　　在航天发射中有一个特地的术语叫做“窗口期”，它是指在着这个时候内各类发射前提都能知足的最好机会，假如错过这个期间就意味会掉去发射的最好时候，航天器可能没法发射，或即便发射也会掉败。汗青证实之所以有本土化装品店成长的“黄金十年”，恰是因为在此时代具有了本土化装品店发展的各类有益前提，而成为本土化装品店年夜量出现的“窗口期”。一样鄙人一个十年，只需连锁化装品店即有襟怀胸襟全国的“扩大”胡想，又有扎底子土的“固盘”实干也必然能首创出属在本身的“黄金十年”。

　　吴志刚，现任北京盛世传美征询机构首席营销参谋、本土资深营销专家，深谙品牌系统治理与本土聪明的实战营销人，中国营销最高奖2007年度中国卓异营销人金鼎奖得主，中国告白最高奖2009年度中国告白长城奖得主，中国化装操行业十年夜筹谋人。跨越十年化装品品牌治理与市场行销经验，曾任上市公司与出名企业总司理、市场总监、事业部总司理。

,半岛分析报道